CONSUMO - SECTORES - INGRESOS - ARGENTINA - BRASIL

Hay modelos para conquistar a aquellos que parecen más rezagados. Los lineamientos esenciales para generar ventas en las franjas de ingresos más bajos, desarrollados por expertos de Booz Allen Hamilton en abril 2003, sigen vigentes en 2005.

Afortunadamente, los vaticinios hiper- inflacionarios para 2002, que en algunos casos llegaban a tres dígitos, no se cumplieron. Pero, así y todo, el poder adquisitivo de gran parte de la población cayó debido a un aumento de alrededor de 75% en el sector alimentos y a poco más de 40% de inflación general. “El consumo total agregado cayó el año pasado alrededor de 18%”, precisa Alejandro Frenkel, asociado de la consultora Booz Allen Hamilton (BAH).

Como otros, también este marco crea oportunidades que acompañan el replanteo de los hábitos del consumidor. En este caso, dichas oportunidades pasan por generar ventas para los sectores de menores ingresos –que en el lenguaje técnico se denominan C3, D1 y D2–, categorías hoy un tanto difíciles de determinar debido a las condiciones macroeconómicas lejanas a las de la década de los ’90.

Un estudio de Booz Allen Hamilton marca estos cambios, y recala también en cómo vender a los sectores con menor poder adquisitivo. Alejandro Stengel, vicepresidente de la consultora, informa que, según datos la firma CCR, “con respecto a 1998 hay un crecimiento muy importante en la búsqueda de la mejor relación precio/calidad. Puede verse que antes de ese año la gente apuntaba a ciertas marcas, generalmente las primeras. Hoy hay una caída importante en la participación de esas marcas y un crecimiento muy importante de las segundas y las terceras marcas”.

Los de abajo

El ingreso disponible cayó aún más debido a la crisis laboral. “Los sectores D1 y D2 son proporcionalmente los más afectados por el desempleo, lo que hace que aumente el trabajo en negro o el subempleo, y disminuya la predictibilidad del ingreso llevando al consumidor a una fragmentación de sus compras”, asegura Stengel.

Esto genera la aparición de opciones para hacer frente a la recesión. A vuelo de pájaro se observan, por ejemplo, las ventas a granel en la calle, que Stengel denomina canales de crisis. “Es importante ver la microeconomía de los canales informales”, apunta. “No pagan inversiones de marketing, venta, distribución o packaging. Se trata de Doña Rosa que usa su envase, lo entrega a un proveedor local o barrial y lo llena. Se habla sólo en términos de productos. Estos elementos hacen que realmente estas categorías hayan crecido en 2002”, subraya el ejecutivo de Booz.

Con la caída del ingreso en general, hecho que golpea a los segmentos socioeconómicos más bajos, ¿todo queda en la venta informal o hay caminos más sólidos para lograr ventas en estas franjas? “Las empresas siguieron dos estrategias”, dice Stengel. “Algunas se enfocaron en mantener market share. Les preocuparon menos los márgenes unitarios, que cayeron, concentrándose en perder la menor cantidad posible de volumen, manteniendo y en algunos casos también incrementando su participación de mercado”, explica.

El vicepresidente de BAH detalla que hubo otras que quisieron mantener su rentabilidad, aunque fuese en pesos, perdiendo volumen en tanto hayan podido aumentar los precios y así defender los márgenes. “Tomaron el camino inverso”, define.

Dentro de estas dos grandes líneas, Stengel afirma que hay ejemplos tácticos, como los de reposicionar marcas o desarrollar productos con una mejor relación precio/calidad.

“Hay casos bastante exitosos en lograr participación donde las firmas no la tenían y esto se da en muchas categorías. El cambio de marcas o la recuperación de las más antiguas, como los cigarrillos Pall-Mall de la década de 1980, es un ejemplo.

”El ejecutivo señala que también están aquellos que juegan a introducir un producto con menor costo y presentaciones más pequeñas, “de modo que la proporción que representa en el gasto de bolsillo se mantenga”. El ejemplo que brinda se clarifica al consultar algunas fuentes que explican cómo se mueven en el nuevo contexto: “Los productores iban a un segmento posicionado en el nivel ABC1 que, por un lado, ve deteriorado su poder de compra y, por el otro, han apuntado a segmentos medios, como C2, C3 o, eventualmente D1, que pueden llegar a consumir otros productos. Es que las empresas advirtieron que quedaban sin volumen en los niveles más altos”.

Estas fuentes aseguran que en los segmentos más bajos, donde no tenían participación, en 2002 varias empresas alcanzaron 10%, y al poco tiempo treparon a 15 y 20%. “Se atacan nuevos segmentos y se contienen la caída de participación de sus marcas principales”, justifican, ejemplificando con jugadores del sector alimenticio, que redujeron 20% su contenido expresado en gramos, acompañado por la reducción del packaging. “O algunas golosinas, cuya caja tiene cuatro unidades en lugar de la tradicional de cinco”, precisan. Stengel indica que, de este modo, “han logrado, en muy poco tiempo, una participación importante en segmentos del mercado en los que no estaban presentes”.

País tropical y original

En Brasil, históricamente, las empresas multinacionales o de primeras marcas a fines de los años ’80 o principios de la década de los ’90, se posicionaron entre los sectores de mayor ingreso, explica Stengel. “Brasil tiene algo más de 170 millones de habitantes. A pesar de que la distribución del ingreso no es muy buena en relación con otros países, estas multinacionales tenían un mercado importante”.

El experto agrega que estas empresas “tenían todo un sistema de posicionamiento, en precios, procesos de comunicación y definición del producto, un esquema de ventas y distribución y la cadena de abastecimiento orientadas a abastecer fundamentalmente al escala socioeconómico alto”. Según destaca, ese segmento, atendido con buenas propuestas de valor, buenos esquemas de ventas y distribución y buenos precios a nivel internacional, saturó su capacidad de consumo de estos productos y servicios a lo largo de la década de los ’90.

Con la estabilidad lograda por el Plan Real, emergió un grupo medio-bajo, que históricamente estuvo por debajo de los niveles de consumo, para el cual, según observaron las firmas de primeras marcas, no había una propuesta de valor. “Las empresas reaccionaron tratando de cubrir ese espacio. Y lo cierto es que en general se dieron cuenta más bien tarde”, sostiene Stengel. “En el sector de snacks un grupo de empresarios armó una propuesta de valor sin demasiado marketing, con un packaging y una presentación adecuada y salió a competir con jugadores multinacionales. Fue entonces que ocuparon su espacio, ya que estas compañías apuntaban a sectores más altos”. Según el ejecutivo, además aparecieron otros jugadores dedicados a producir gaseosas con una marca desarrollada regionalmente que pasó a ser muy importante. “Un ejemplo fue Guaraná Jesús, sin el costo de marca de Coca-Cola o de Pepsi, dedicada a un segmento medio bajo”.

Los nacientes consumidores empezaron a tener mayor participación en la torta total del consumo, con hábitos y actitudes distintos, dice el ejecutivo de Booz Allen. “Apareció todo un desarrollo de productos y sistema de ventas y distribución dirigido hacia los consumidores de menor poder adquisitivo”. Frente a este fenómeno, dice el ejecutivo, “algunos jugadores grandes, como la empresa Elma Chips, que fabrica snacks, hizo toda una inversión en tecnología de bajo costo para la producción y reorientó todo su sistema de ventas y distribución para bajar sus precios considerablemente, en torno a 40%. Es un ejemplo de alguien que acepta que hay un segmento que no atiende y, para hacerlo, revisa su modelo de negocios”.

Qué hacer en la Argentina

¿Qué propuesta se debe elaborar en el país para seducir a los consumidores cuyo poder adquisitivo está en los niveles más bajos? De acuerdo con Stengel, es posible establecer algunas tendencias. “Lo cierto es que aquellos con dificultades en su poder adquisitivo son más de 50% de la población argentina; un segmento demasiado grande como para que no tengamos una propuesta de valor en términos de productos y servicios”. Según el ejecutivo, ese 50%, según la categoría, puede representar entre 20 y 40% del consumo, con lo cual se observa un segmento de mercado muy grande que será determinante para que una firma esté presente.

Stengel explica que las estrategias que comprimen la cadena de valor –presentaciones más pequeñas, packaging más barato o mayor eficiencia en sistemas de ventas y distribución– logran optimizar costos y plantear opciones, pero lo hacen hasta cierto punto, porque logran más o menos lo mismo en el mismo sistema de negocios. “Por el contrario, con esta porción de mercado habrá que desarrollar estrategias alternativas que no necesariamente pasen por comprimir esa cadena, sino por diferenciar modelos de negocios de acuerdo con los segmentos a los cuales se quiere atender”.

Stengel agrega un tercer punto que implica una reingeniería integral. “No alcanza con quitarle costos: habrá que hacer una redefinición del producto, de su venta y distribución, de su comercialización y producción, en toda la cadena e independientemente de que se mantengan varios modelos de negocios. Con este esquema surgirán varios jugadores especializados que se enfocarán en esta parte”.

Fuente: Mercado Digital